JAKARTA – Memasuki dua tahun masa konsolidasi setelah dibentuk sebagai subholding dari Holding Perkebunan Nusantara (HPN), PT Perkebunan Nusantara I (PTPN I) menegaskan langkah transformasi besar. Direktur Utama PTPN I, Teddy Yunirman Danas, menyatakan perusahaan segera menerapkan kebijakan fundamental dan radikal.

“Kami akan mengubah struktur bisnis secara cukup radikal. Dua tahun masa konsolidasi sudah cukup untuk menentukan langkah yang tepat menuju bisnis yang berkelanjutan. Produksi tetap kami kejar, tetapi dengan visi yang lebih agresif. Jika saat ini PTPN I dikenal sebagai entitas perkebunan konvensional, ke depan kami akan menjadi perusahaan agribisnis yang tangguh, modern, bernilai tambah tinggi, dan berkelanjutan,” ujar Teddy di Jakarta, Senin (23/2/2026).

Teddy menilai periode menuju 2029 menjadi fase krusial untuk memulihkan kinerja inti perusahaan secara menyeluruh. Melalui strategi terintegrasi, PTPN I tidak hanya fokus pada perbaikan operasional di lapangan, tetapi juga melakukan pembenahan mendasar pada struktur keuangan.

“Tujuan utama kami jelas, yakni memulihkan kinerja, memperkuat struktur finansial, dan menciptakan pertumbuhan yang benar-benar berkelanjutan. PTPN I tidak boleh sekadar bertahan di tengah badai ekonomi, tetapi harus mampu mengendalikan masa depannya sendiri,” tegasnya.

Transformasi ini diawali melalui pilar Capital Optimization. Beban keuangan masa lalu diselesaikan secara terukur dan sistematis melalui skema asset settlement pada komoditas sawit dan tebu. PTPN I akan mengalihkan kewajiban kepada subholding terkait sehingga berdampak pada penurunan signifikan liabilitas berbunga.

Aset kebun dan pabrik kelapa sawit akan dikelola melalui skema KSO dengan PalmCo (PTPN IV), sementara kebun tebu dikelola melalui KSO dengan SugarCo (PT Sinergi Gula Nusantara). Skema KSO tersebut akan diperbarui menjadi asset settlement agar lebih efektif dan menguntungkan kedua belah pihak.

Selain itu, perusahaan melakukan debt reprofiling dan penyederhanaan struktur pembiayaan melalui repackaging kredit sindikasi untuk menyesuaikan tenor pinjaman dengan kemampuan arus kas. Efisiensi beban bunga tahunan memberi ruang fiskal yang lebih longgar untuk mendanai inovasi sektor hulu serta memperkuat likuiditas melalui asset disposal selektif terhadap aset non-core.

“Dengan neraca yang lebih sehat, kami memiliki fondasi kuat untuk meningkatkan daya saing dan nilai perusahaan dalam jangka panjang. Keberhasilan finansial ini menjadi modal utama menjalankan operasional secara lebih terencana,” tambahnya.

Kesehatan finansial tersebut diharapkan menjadi motor peningkatan produktivitas komoditas inti seperti karet, teh, dan kopi.

Premi Progresif Penyadap

Meski dilakukan rasionalisasi areal Tanaman Menghasilkan (TM) karet hingga 4.497 hektare, PTPN I menargetkan produktivitas karet 1,47 ton per hektare pada 2026 dengan total produksi inti 76.100 ton. Target ini meningkat 111,6 persen dibandingkan 2025.

Strategi tersebut didukung penguatan on-farm excellence dan off-farm excellence. Perusahaan memberikan premi progresif kepada penyadap guna mendorong tingkat kehadiran hingga 90 persen dari norma kerja. Peningkatan keterampilan dilakukan melalui tapping school dan pelatihan internal, serta penguatan proteksi tanaman dari serangan penyakit daun pestalotiopsis.

Perkuat Hilirisasi

Transformasi PTPN I juga ditandai dengan pergeseran model bisnis menuju hilirisasi. Perusahaan mulai memperluas pasar ritel (business-to-consumer/B2C) untuk meningkatkan margin laba kotor dan mengurangi ketergantungan pada penjualan bahan mentah.

Produk teh dan kopi kemasan bermerek sendiri disiapkan dengan standar premium untuk bersaing di pasar domestik dan menembus pasar internasional. Langkah ini bertujuan membangun brand awareness agar PTPN I mampu bersaing dengan pelaku besar industri ritel.

“Kami ingin menjadi pemain global yang memberikan nilai tambah. Pemasaran masa depan bukan lagi soal harga murah, tetapi kepedulian terhadap lingkungan dan ketertelusuran (traceability),” ujar Teddy.

Komitmen tersebut diwujudkan melalui kepatuhan terhadap regulasi Uni Eropa (EUDR) terkait anti-deforestasi serta kepemilikan sertifikasi internasional seperti Rainforest Alliance dan FSC.

Teddy menegaskan, keberhasilan transformasi tidak semata diukur dari dividen, tetapi dari terciptanya ekosistem ekonomi hijau yang inklusif. Melalui implementasi Integrated Management System (IMS), sistem manajemen diarahkan menjadi instrumen strategis yang menyeimbangkan risiko, kinerja, dan dampak lingkungan.

Program Replanting

PTPN I juga menargetkan program replanting berkelanjutan sebesar 4–5 persen per tahun sebagaimana tertuang dalam Rencana Jangka Panjang (RJP) 2025–2035. Program ini bertujuan menjaga kesinambungan produksi karet dengan kondisi tanaman yang optimal.

“Harapan saya sederhana namun mendasar: PTPN I harus menjadi perusahaan yang percaya diri, sehat, dan bermartabat. Organisasi yang bekerja sebagai satu kesatuan tanpa sekat wilayah, memberi manfaat bagi petani mitra dan karyawan, serta menjadi pilar penting dalam transisi energi hijau nasional. Kami siap menghadapi masa depan dengan keyakinan bahwa transformasi ini adalah jalan menuju kejayaan agribisnis Indonesia,” pungkas Teddy. (*)